Внутренний регламент организации отдела продаж

Содержание
  1. Как написать регламент отдела продаж
  2. А так ли нам нужен#регламент? В моем отделе продаж работают надежные и ответственные люди, им не нужны инструкции!
  3. 6 проблем, которые решает регламент
  4. 3 шага, которые помогут написать регламент отдела продаж 
  5. 4 бонусных принципа разработки регламента
  6. Построение эффективного отдела продаж: 10 ключевых шагов
  7. Шаг 1. Создайте план продаж
  8. Как прогнозировать продажи
  9. Три плана вместо одного
  10. Шаг 2. Продумайте организационную структуру
  11. Шаг 3. Постройте воронку продаж для сотрудников
  12. Шаг 4. Пропишите мотивацию. Пряник и кнут
  13. Шаг 5. Внедрите CRM-систему
  14. Шаг 6. Проведите ABC и XYZ анализ
  15. Шаг 7. Разберитесь, что мешает продавать
  16. Шаг 8. Наладьте процесс найма
  17. Шаг 9. Создайте систему обучения
  18. Шаг 10. Сформируйте чек-листы для проверки эффективности
  19. Масштабируйте отдел дальше
  20. 7 обязательных регламентов для отдела продаж | 5 СФЕР
  21. Что такое РЕГЛАМЕНТЫ?
  22. 1. В обязательном порядке рекомендую указывать НОРМАТИВНЫЕ количества
  23. Второй рекомендуемый обязательный атрибут любого регламента – УЧАСТНИКИ
  24. Третий рекомендуемый атрибут любого регламента – ОТВЕТСТВЕННОСТЬ участников
  25. Обязательные регламенты для отдела продаж:
  26. Регламент «Работа с CRM»
  27. Создаём регламент работы отдела продаж
  28. Для чего создавать правила?
  29. Важные компоненты
  30. Виды регламентов
  31. О мотивации
  32. Преимущества правильного составления
  33. Регламент продажи товаров
  34. 2. Используемые документы
  35. 3. Участники документооборота
  36. 4. Процесс продажи товара
  37. 5. Этап переговоров с Клиентом и согласования условий сделки
  38. 6. Этап подготовки документов для осуществления сделки и контроля оплаты счета
  39. 7. Этап отгрузки товара и завершения сделки

Как написать регламент отдела продаж

Внутренний регламент организации отдела продаж

Регламент отдела продаж — это свод законов работы отдела, который должен неукоснительно выполняться.

Каждая компания проходит свой путь до того момента, когда у них в голове что-то щелкнети они поймут: «Вот оно! Моим продажникам нужен четкий регламент!».

У некоторых этот путь занимает пару месяцев, а у некоторых на него уходят годы.егламент — это точно рассчитанные правила работы отдела продаж.

А так ли нам нужен #регламент? В моем отделе продаж работают надежные и ответственные люди, им не нужны инструкции!

Пожалуй любой РОП или (тем более!) директор по продажам — это опытный продавец, поработавший не в одной компании. Если вы сомневаетесь в необходимости регламента, задайте себе один простой вопрос: «Видел ли я хоть одну крупную, успешную компанию без четкого регламента отдела продаж?». Я уверен, ваш ответ будет «Нет!».

Регламент — это совокупность правил и законов внутри компании, которые стандартизируют все бизнес-процессы. Иными словами, мы прописываем все правила и порядки, по которым будет функционировать тот или иной отдел, проводим границы ответсвенности.

Самое полезное в написании регламента это то, что все ваши стратегии и наработки вы начинаете приводить в порядок. Прописываете самые эффективные стратегии продаж, определяете оптимальную схему #мотивации персонала, проводите систематизацию рабочей информации. Это большой мозговой штурм среди руководителей (и даже подчиненных), на котором вы создаете ту самую «библию» вашей компании.Врят ли вы хотите, чтобы ваш отдел продаж превратился в пародию на знаменитый ситком девяностых. А ведь именно эта участь ждет любую компанию, не регламентирующую свою работу.

6 проблем, которые решает регламент

  1. Коллектив отдела продаж (или любого другого отдела) систематически не выполняет свои прямые обязанности.
  2. Проблемы взаимодействия между отделами.
  3. Проблемы с выполнением плана.
  4. Сотрудники, тупо, не знают своих обязанностей.
  5. Жалобы от клиентов о том, что их плохо обслуживают ваши менеджеры.
  6. Ссоры и разногласия внутри отдела.

Да, да, регламент поможет избежать и таких проблем!

Одним словом, регламент убирает все, что вносит смуту в работу отделов.

3 шага, которые помогут написать регламент отдела продаж 

«Сколько людей, столько и мнений!» — эта фраза справедлива и для компании. Регламенты зависят от направления работы, сотрудников, начальства, величины компании и т.д… Бесконечное множество разных комбинаций! Но можно выделить общие принципы того, что должно быть в регламенте.

1. Определение терминов и понятий.

  • Кто такой холодный клиент?
  • Кто такой постоянный клиент?
  • Что значит активная работа с клиентом?
  • Что такое спорный клиент?

И далее по списку. Все зависит от ваших процессов и особенностей бизнеса.

2. Обязанности сотрудников.

  • Структура подчиненности в отделе
  • Выполнение планов продаж
  • Организация рабочего процесса
  • Планерки и встечи
  • Ежедневные и ежемесячные отчетности
  • Мотивации персонала
  • Технологии продаж

Ваш персонал должен четко понимать, что и когда он должен делать.

3. Правила поведения специалистов отдела, правила коммуникаций и процессов между отделами.

Именно эта часть регламента исключит разногласия и конфликты внутри вашего коллектива. Самое главное — правила должны быть справедливыми, иначе они станут причины скрытых конфликтов и недовольства руководством.

Грамотный регламент — залог гармоничных отношений внутри компании

4 бонусных принципа разработки регламента

1. А каких размеров должен быть регламент? 

Это сугубо личное дело каждой организации. Но я не сторонник больших книг. Шансов, что специалисты её вдумчиво прочтут и сделают выводы, а главное запомнят — малы… И чем больше прописано, тем меньше шансов. У нас регламент на каждый отдел — не более 6-7 страниц.

2. На сколько жестко должны быть прописаны правила? 

Правила должны быть не для того, чтоб их нарушать! Но я не призываю вас регламентировать каждый шаг. Менеджерам нужны четкие правила, отражающие бизнес-процессы, но не меньше им нужны и #рекомендации.

Рекомендации — это не четкие правила, за которые могут уволить, а лишь предложения, как можно сделать. Это могут быть рекомендации о том, как поприветствовать клиента, как нужно отрабатывать те или иные возражения. Весь ваш опыт, который вы не можете загнать в четкие правила, отразите в рекомендации.

Не стоит зажимать сотрудников в слишком узкие рамки. Дайте им возможность принимать самостоятельные решения в рамках ваших рекомендаций.

3. Я все сделал, а #продажи не выросли. Регламент мне никак не помог! 

Регламент это не панацея для работы отдела продаж. Это один из эффективных шагов для улучшения работы. Если вы ждете, что после введения регламенты менеджеры потащат вам миллионы в мешках — вы бредите.

4. Что является самым главным при составлении регламента?

Главное то, что вы должны писать его с умом. Используйте реальную практику, будьте готовы к тому, что регламент придется периодически дописывать. Если вы решили сделать регламент ради похвалы сверху, а не для увеличения эффективности отдела — он не будет работать. Закройте этот блог и больше не читайте.

Построение эффективного отдела продаж: 10 ключевых шагов

Внутренний регламент организации отдела продаж

Шаг 1. Создайте план продаж
Как прогнозировать продажи
Три плана вместо одного
Шаг 2. Продумайте организационную структуру
Шаг 3. Постройте воронку продаж для сотрудников
Шаг 4. Пропишите мотивацию. Пряник и кнут
Шаг 5.

Внедрите CRM-систему
Шаг 6. Проведите ABC и XYZ анализ
Шаг 7. Разберитесь, что мешает продавать
Шаг 8. Наладьте процесс найма
Шаг 9. Создайте систему обучения
Шаг 10.

Сформируйте чек-листы для проверки эффективности
Масштабируйте отдел дальше

Шаг 1. Создайте план продаж

В мире бизнеса есть несколько мнений относительно плана для отдела продаж. Кто-то не использует планирование совсем, ограничиваясь контролем рабочего времени сотрудников и количества их звонков. Другие выставляют задачи, основанные на субъективных ощущениях о возможностях менеджеров. Попробуйте планировать, основываясь на реальных цифрах.

Как прогнозировать продажи

Точно прогнозировать продажи невозможно — слишком много факторов, которые нужно принимать во внимание. Поэтому любое планирование в этой сфере возможно только на уровне гипотез — корректируйте план, получив новые данные, подтверждения или опровержение идеям.

Если бизнес уже работает, будет проще. По мнению Константина Петрова, автора книги «Управление отделом продаж», для оценки будущего сбыта стоит использовать два метода прогноза:

  • Объективные — обычно это аналитика предыдущих периодов и прогнозирование с учетом дополнительных факторов.

Например, вы продаете кондиционеры. В прошлом году, когда было довольно тепло, вы заключили 100 сделок. В этом году синоптики обещали раннюю весну и сухое лето — стоит ожидать роста спроса.

Три плана вместо одного

Разобравшись с прогнозами продаж, посмотрите, насколько ваша компания может вырасти. Допустим, вы считаете, что увеличить поток денег на 30 % за отчетный период вполне реально. Это будет план «норма».

Выручка, необходимая для нахождения бизнеса в точке безубыточности — план «минимум», при котором стоит бить тревогу, ведь организация не развивается и прибыль может съесть любая рисковая ситуация или банальная инфляция.

Третий план — «максимум». Это превышение нормы на определенное количество процентов. Выполнив его, сотрудники могут рассчитывать на дополнительную премию. Важно, чтобы план «максимум» был реальным: если его показатели невозможно достигнуть, страдает лояльность сотрудников.

Почему важно выставлять рост продаж нормой? Дело не только в бизнес-показателях, но и в психологии людей. Например, основатель маркетингового агентства In-scale Никита Жестков уверен, что менеджерам по продажам важно постоянно видеть перед собой новые цели, иначе они расслабляются и зарабатывают некий минимум, на который комфортно существовать.

План продаж постоянно пересматривается, в том числе и в процессе — это не жесткий документ, который нужно обязательно выполнять, а гибкая система, которая помогает мотивировать сотрудников

  • Субъективные — в расчет берется мнение продавцов и руководителя.

Например, вы спрашиваете консультанта, сколько он продал за последние три месяца и сколько планирует продать в следующем. Такой метод работает в ситуации, когда потенциальные покупатели обрабатываются долго, а компания еще не накопила данных о продажах за большой срок.

Если вы только планируете запустить бизнес, придется допускать еще больше предположений. Ищите исследования по вашей сфере, изучайте конкурентов, ориентируйтесь на способности продавцов и тестируйте.

Шаг 2. Продумайте организационную структуру

Составление плана позволит определить, сколько менеджеров по продажам нужно для достижения нормы. Если вы не планируете заниматься микроменеджментом, учитывайте также найм руководителей. В среднем на каждые 5-10 продавцов необходим управляющий — руководитель или старший продавец.

Организационная структура может быть ступенчатой, когда есть руководитель и подчиненные. Или в отделе продаж можно создать несколько команд, которые будут соревноваться между собой — возможно, в вашем случае такой подход будет эффективнее.

Шаг 3. Постройте воронку продаж для сотрудников

Формализуйте процессы в отделе продаж. Структурируйте действия менеджера — от этапа «первый контакт» до «закрытия сделки». В зависимости от сферы воронка может быть разной длины. Так как структура работы необязательно линейная, для визуализации процессов можно использовать сервисы mind map или таблицы в Excel.

Пример создания воронки для нового отдела продаж

Такое структурирование поможет понять, как анализировать работу сотрудников, и позволит увидеть проблемные этапы, на которых оказывается большая часть потенциальных клиентов.

Шаг 4. Пропишите мотивацию. Пряник и кнут

KPI нужно внедрять уже после того, как процессы продаж явно формализованы. Иначе сотрудники не поймут, как им выполнить план и выйти на нужный уровень дохода.

При создании KPI для отдела продаж стоит ориентироваться не на микродеятельность вроде контроля «на сколько минут опоздал». Эффективнее будет прописать систему из нескольких показателей. Для сотрудников выбрать показатели из воронки продаж, на которые они могут напрямую влиять. Для команды целиком — те, которые зависят от работы коллектива, например, объем выручки.

Денежную мотивацию можно внедрять с помощью коэффициентов. Каждому из KPI дается некий удельный вес. Например, сделано N первых звонков — это 0,2. Закрыто N сделок — 0,5. Все показатели складываются и добавляются в общую формулу. Вот так:

Доход сотрудника = Оклад + % от оборота * (Коэффициент KPI)

Шаг 5. Внедрите CRM-систему

CRM-система — это программа, которая помогает отслеживать и анализировать систему взаимоотношений с клиентами. Начиная работу по клиенту, менеджер ставит отметку, на каком этапе продажи он находится.

Все данные собираются, в нужный момент руководитель может оценить ситуацию в компании.

Современные CRM предлагают сотни видов отчетов. Блог о CRM Pipedrive называет три ключевых отчета, с их помощью можно разобраться, как создать эффективный отдел продаж и держать ситуацию под контролем:

  • Раз в день анализируйте количество действий сотрудника в воронке продаж. Это поможет отследить, кто из менеджеров вкалывает, а кто только отрабатывает установленную норму. При наличии определенного объема данных можно внести коррективы в KPI — если поймете, что в среднем менеджер может делать 10 звонков в день, а не 5.
  • Раз в неделю оценивайте, насколько менеджеры смогли продвинуть клиентов по воронке продаж ближе к сделке. Изучайте конверсию звонков во встречи, встреч в презентации и договора. Ваша задача — найти узкие места в этой воронке и разобраться с проблемой.
  • Ежемесячный отчет поможет в оценке продаж — это достаточно большой срок, чтобы собрать данные по количеству новых клиентов, среднему чеку и размеру выручки.

Внедрение CRM и практики изучения отчетов поможет развивать отдел продаж и держать сотрудников в тонусе.

Покажем, как организовать эффективный отдел продаж, улучшить показатели и увеличить прибыль.

Получить бесплатный аудит

Шаг 6. Проведите ABC и XYZ анализ

Когда отдел продаж начал работать и появились первые данные для анализа, пора выяснить, какие клиенты приносят больше прибыли, а на кого тратить время менеджеров неэффективно. Для этого используйте аналитику — или стройте таблицы вручную в Excel (вот шаблон) или используйте готовые отчеты в CRM.

Сначала проведите ABC-анализ: возьмите данные по клиентам за конкретный срок и выясните, кто из них приносит больше прибыли. Считать можно по выручке или, если у вас много товаров с разной маржинальностью, по итоговой прибыли. Затем разделите клиентов по группам: те, кто приносит 80 % прибыли, 15 % и 5 %. Обычно картина получается примерно такая:

В нашем примере 3 клиента из 13 приносят большую часть прибыли. Еще 15 % дают четверо клиентов. И на 6 клиентов приходится весь остаток прибыли. Логично, что больше внимания стоит уделять клиентам из групп А и В.

Можно пойти дальше и провести дополнительные исследования. Анализ XYZ делается по такому же принципу — нужно выделить три группы клиентов. Сортируйте или по количеству сделок за тот же период, или по количеству затраченного времени, что еще эффективнее. Соответственно, X — самая выгодная категория, Z — самая затратная с точки зрения приложенных сил.

Соединив буквы категорий, вы получите разбивку клиентов на категории по общему показателю прибыли и потраченного времени. Лучшие клиенты — категория «AX». Самые невыгодные — «CZ».

Теперь у вас есть возможность переформатировать клиентскую базу и больше усилий направлять на прибыльных клиентов. Плюс постепенно перестроить работу так, чтобы вообще отказаться от невыгодных CZ.

Шаг 7. Разберитесь, что мешает продавать

Если построенный вами отдел продаж работает недостаточно эффективно, проверьте, нет ли в нем проблем из этого списка:

  • План не соответствует реальности — такое бывает при субъективном методе планирования. Например, сумма сделки в вашей сфере просто не позволяет менеджерам сделать достаточную выручку. В таком случае стоит скорректировать план, отталкиваясь от средних показателей специалистов.
  • Сложности с руководством — проверьте, обеспечены ли менеджеры нужными ресурсами, не загружает ли их начальство дополнительными обязанностями так, что они не успевают продавать.
  • Нехватка мотивации и компетенций — возможно, есть проблема с отбором персонала или климатом в самой организации. Побеседуйте с сотрудниками, проверьте, хотят ли они работать, довольны ли они условиями. Проверьте, нет ли резюме ваших сотрудников на сайтах по поиску работы.

Шаг 8. Наладьте процесс найма

Когда вы строите отдел продаж, важно одновременно наладить процесс постоянного найма. Приток новых сотрудников в организацию полезен не только с точки зрения масштабирования бизнеса:

  • Это здоровая конкуренция. «Старички» не теряют мотивацию и не расслабляются, видя новеньких, которые, как правило, в первые месяцы стараются показать себя и работают энергичнее.
  • Дополнительная мотивация. Постоянное расширение штата означает возможность роста, ведь с притоком новых людей нужны и руководители, которыми становятся опытные специалисты.

В инструкциях о том, как построить отдел продаж с нуля, редко говорится о масштабировании, хотя именно этот процесс помогает людям развиваться. Стройте экономику бизнеса так, чтобы она могла постоянно расти.

Шаг 9. Создайте систему обучения

При создании отдела продаж под ключ важно учесть не только аналитику и общую организационную систему, но и наладить постоянное обучение. Разработайте грейды для сотрудников — людям важно видеть, какими знаниями нужно обладать, чтобы получить повышение.

Обеспечьте доступ к обучающим материалам, проводите тренинги и приглашайте специалистов на семинары. Мотивируйте сотрудников на участие в профильных конференциях. Все это в совокупности поможет отделу развиваться:

  • Сотрудники будут чувствовать стабильность, ведь бизнес вкладывается в их развитие.
  • Эффективность персонала растет вместе с навыками.
  • Когда специалисты в личных беседах с друзьями и публичных выступлениях позитивно отзываются об организации, лояльность к бренду растет, возникает PR-эффект.

Шаг 10. Сформируйте чек-листы для проверки эффективности

Помимо мотивации персонала предусмотрите и контроль за сотрудниками. Ориентируясь на аналитику из CRM и план продаж, разработайте чек-листы для линейных сотрудников и руководителей.

Экономьте время на поиске потенциальных клиентов. Повышайте эффективность продаж за счет сегментации и анализа B2B-рынка.

Узнать больше

Для менеджеров это может быть количество звонков, напоминаний, проведенных встреч. Для руководителей — количество проверок, общей выручки отдела, текучесть персонала и рост сотрудников по уровням компетенций.

Универсальных чек-листов нет — формируйте их, ориентируясь на действия, важные для эффективности бизнеса.

Масштабируйте отдел дальше

Когда ваш отдел продаж создан и построен, займитесь его развитием. В структуре компании необязательно должна быть только одна команда — создавайте несколько параллельных отделов. Делите их по видам продуктов компании или вовсе сделайте конкурентную атмосферу. Экспериментируйте с системой, анализируйте показатели и корректируйте план.

7 обязательных регламентов для отдела продаж | 5 СФЕР

Внутренний регламент организации отдела продаж

Самая большая проблема при организации какой-либо коллективной деятельности заключается в том, что все её участники ВСЁ понимают по-разному. И слышат, и воспринимают по-разному. Поэтому 70% проблематики бизнеса решается даже не обучением. Решается ПРОЗРАЧНОСТЬЮ процессов и договоренностей.

То, что продавцы не умеют совершать правильные и эффективные действия – это ПОЛБЕДЫ. Значительно бОльшая беда – это когда не только продавцы, но и все участники бизнеса ежедневно «изобретают велосипед», выясняют отношения, спорят, ругаются и ссорятся. Интригуют и «дружат против друг друга».

И в основе большинства этих ситуаций лежит хаос, путаница и непрозрачность процессов. Люди просто изначально не договорились. Не распределили функционал, исходя из бизнес логики, не закрепили его за ответственными, не оцифровали результаты и не поставили сроки.

И отсюда «лезут ноги» всех проблем. Каждый «что видит, о том поёт». Как чукчи в анекдоте. Хотя они вовсе не чукчи, а вполне профессиональные люди.

И если бы вы знали, с какой готовностью в наших проектах люди садятся за стол переговоров и готовы описывать процессы, лишь бы наконец-то уйти от хаоса, устаканить свою ежедневную работу, развести смешанный функционал и закрепить ответственность за теми, кому данный функционал положен по должности.

Все эти проблемы помогает решить такой инструмент, как РЕГЛАМЕНТЫ.

Что такое РЕГЛАМЕНТЫ?

Такие определения можно найти в интернете:

Ставь цели и достигай их!

Документ, который перечисляет и описывает по порядку этапы (шаги), которые должна предпринимать группа участников для выполнения бизнес-процесса, как правило, с указанием требуемых сроков выполнения этапов (шагов).

Википедия

Регламент – это правила, устанавливающие, регулирующие порядок и время проведения мероприятий и действий, осуществления деятельности, ограничивающие их определенными пределами.

Экономический словарь

Регламент – это установленный порядок действий, правила, которые должны быть соблюдены при выполнении какого-либо процесса, процедуры. Говоря простыми словами – это алгоритм с установленными нормами его выполнения.

Сайт KtoNaNovenkogo

Несмотря на то, что они звучат по-разному, всех их объединяет ПОРЯДОК действий и СРОКИ.

Но помимо этих двух непременных атрибутов, я в обязательном порядке рекомендую использовать еще 3 обязательных атрибута любого организационного регламента.

Как должна работать CRM для успешных продаж: пошаговая инструкция

1. В обязательном порядке рекомендую указывать НОРМАТИВНЫЕ количества

Что это? Нормы, нормативы!

5л/ 1км, 60 наборов в день, 10 новых клиентов в месяц, не позднее 15 минут с момента появления заявки на сайте и тд.

Это те цифры, которые легко можно проверить. И которые будут либо работать на увеличение ваших доходов, либо на удержание в нормативном пределе затрат и соблюдение бюджета.

Например, затраты на командировку.

Если будут работать нормы и нормативы одновременно – это будет очень хорошо влиять на результативность ваших сотрудников и прибыльность вашей компании.

У вас уже не будут возникать ситуации, когда затраты на командировку составили 40 тыс. А план продаж выполнен на 20% и составил 500 тыс. И прибылью с него вы даже зарплату менеджера не покрываете, не говоря уже о затратах на командировку.

Потому что, если у вас будет регламент командировок, у вас четко будет написано, что командировка осуществляется при условии наличия твердых договоренностей о встречах с клиентами – не менее 5 встреч в день.

С разбросом не более 20 км друг от друга.

В ходе каждых переговоров менеджер должен провести презентацию по плану, заполнить Анкеты о хозяйстве клиента и запросить у него не менее 2 рекомендованных контактов, кому еще может быть интересен ваш продукт.

Вот при такой организации у вас всегда будет плюс. Потому что результат будет превышать затраты.

Потому что у вас будет гарантировано 5 встреч в день. Потому что с каждой встречи (где его ждут) продавец привезет Анкеты, которые дальше будут пущены в работу по воронке продаж.

А также с каждой встречи он привезет минимум 2 лида. Всего 10 в один день командировки. По данным лидам у вас будет проведена работа по превращению их в клиентов.

Маршрут при этом будет тщательно продуман, чтобы расход топлива и передвижения были максимально оптимизированы. Поэтому эффект будет максимальным, а затраты минимальными.

Второй рекомендуемый обязательный атрибут любого регламента – УЧАСТНИКИ

Любой регламент должен касаться не просто порядка действий. Сам по себе этот порядок на свершится. Его совершают люди. Участники. И потому любой порядок действий должен непременно быть разложен на функционал или действия участников. Под данным регламентом они должны поставить подписи, что они ознакомлены и готовы выполнять.

А также, при необходимости, должно быть проведено обучение, чтобы они были не просто готовы, но еще и УМЕЛИ выполнять те действия, которые от них требуются.

Третий рекомендуемый атрибут любого регламента – ОТВЕТСТВЕННОСТЬ участников

Просто порекомендовать порядок действий и рассчитывать, что все теперь заживут по-другому –, скорее всего, будет напрасно. К сожалению, люди часто рекомендованные вещи не соблюдают.

Но зато с осторожностью относятся к нарушению ответственности, которую на них возлагают.

Поэтому при разработке ПОРЯДКА ДЕЙСТВИЙ необходимо обязательно разложить действия на участников регламента, и главное – возложить на них ответственность за выполнение действий в четком соответствии с описанным порядком.

Для того, чтобы регламенты не жили на полке, а компания жила при этом отдельной жизнью – необходимо периодически проводить аудит выполнения регламентов.

И если даже в первый месяц кому-то из сотрудников могло показаться, что это «ИГРА», а не новый порядок, и он не посчитал нужным играть в нее и продолжил жить привычной жизнью – то, как правило, первый аудит возвращает его на землю.

Аудитом им четко дают понять, что регламент – это не игра, а ТРЕБОВАНИЯ нового порядка. И дело даже не в штрафах, которые применяются за выявленные нарушения регламента, а в том, что аудитом руководитель дает понять, что новому порядку он теперь будет уделять пристальное внимание.

И можно один месяц «лепить какие-то отмазки». Но когда на второй месяц у тебя выявляют те же нарушения, у руководителя закономерно возникнет вопрос: ты либо экономический мазохист, и тебе нравятся штрафы, либо ты просто злостный вредитель, и работаешь против компании. Ни первый, ни второй вывод бесследно не пройдут, и ничем хорошим для нарушителя не закончатся.

Что делать, когда сотрудники воруют деньги и ресурсы компании?

Обязательные регламенты для отдела продаж:

  1. Работа в CRM;
  2. Условия продажи товара;
  3. Прием и оформление заказа покупателя;
  4. Работа с дебиторской задолженностью;
  5. Работа с рекламациями;
  6. Работа с рекомендательными письмами;
  7. Регламент командировок.

Вот такие 7 регламентов я рекомендую описать в обязательном порядке для отдела продаж. Это 7 процессов, которые определяющим образом влияют на прибыльность вашей компании.

Но, к сожалению, им катастрофически мало уделяется внимания при организации работы отдела продаж.

Считается, что и так понятно, и так разберутся. Или по ходу сообразим и разберемся.

У меня есть множественные примеры в практике, когда регламентация этих процессов способствовала не просто росту продаж. Упорядочение этих процессов, в принципе, в некоторых компаниях способствовало появлению продаж в компании, хотя до проекта люди могли работать по полгода вхолостую. Работа была хаотичная, беспорядочная, и потому пустая. Безрезультатная.

В следующих статьях я подробно опишу, ЧТО должно входить в каждый из этих регламентов. Сейчас укажу главные акценты по первому регламенту.

Регламент «Работа с CRM»

Помимо того, что данный регламент должен содержать СПОСОБЫ работы с CRM, т.е. содержать разделы, которые, как рабочая инструкция, раскрывают порядок действий:

  • как создать лид (ввести потенциального клиента в программу),
  • как создать сделку.

И все эти шаги должны быть не просто описаны словами. А для полного и однозначного понимания – должны быть приложены скриншоты (изображения), на которых указаны кнопки, функции и описаны действия. Я всё это подробно опишу в следующих статьях.

НО! Помимо порядка действий, вам также в обязательном порядке необходимо регламентировать ПРАВИЛА, ПОРЯДОК и НОРМАТИВЫ по работе с CRM.

Если вы хотите, чтобы нанятые вами на работу люди, отрабатывали хотя бы свои оклады – у вас должны быть четкие требования к ежедневному оформлению результатов работы по их функционалу.

Сейчас в головах у владельцев есть какая-то путаница. Они считают, что напрягать людей лишней писаниной – это плохо. Это демотивирует. Это отталкивает. Они устают.

Позвольте узнать, ОТ ЧЕГО устают? От какого результата устают? Вы знаете, какой результат за день создают ваши сотрудники?

Даже если вы ежедневно сидите в отделе продаж – это все равно не гарантирует результативной работы. Они создают видимость, разводят кучу суеты. Но отнюдь не всегда и не все создают результат.

Поэтому перестаньте думать о них, подумайте о своем бизнесе! О том, что вы оплачиваете каждый день их работы. Но вы не знаете, какой именно результат вы оплачиваете. И никогда не узнаете, если будете идти у них на поводу и считать, что оформление результатов работы – это лишняя писанина.

НЕТ! НЕТ! И еще раз НЕТ! Это не лишняя писанина – это взаимно вежливые отношения. Они вам результат – вы им деньги.

4 способа, как проверить нового человека в компании на трудоспособность, эффективность и результативность

Поэтому по важным функциям продавца должны быть ежедневно зафиксированные результаты. А важные функции продавца – это звонки и переговоры с клиентами.

Поэтому ВСЕ контакты, которым менеджеры высылают коммерческие предложения (КП), т.е. ваши потенциальные клиенты, поскольку при первом звонке они подтвердили, что их интересует ваш продукт – должны быть внесены в вашу базу в качестве лидов. Независимо от результатов рассмотрения КП.

Потому что, если даже ваши менеджеры не смогли их заинтересовать при первом или втором контакте – это еще не значит, что этот лид не может стать вашим клиентом.

За холодные прозвоны вы платите менеджерам оклады – поэтому результаты должны быть в СРМ в качестве новых лидов в день.

Не может быть такой ситуации, что менеджер вам рассказывает, что он сделал норму звонков за день, а в СРМ отражено 10-15 звонков. НЕТ! Такая норма не засчитывается. Звонки не по IP телефонии в норму не входят.

И это правило вводится не для того, чтобы усложнить продавцам жизнь – а для того, чтобы исключить «левые схемы» и обезопасить свой бизнес.

Создаём регламент работы отдела продаж

Внутренний регламент организации отдела продаж

Отдел продаж в большинстве компаний – самое важное подразделение.

От слаженности и правильности работы его сотрудников непосредственно зависят объемы реализуемой продукции, долгосрочность отношений с клиентами, прибыльность бизнеса.

Чтобы организация сохраняла хорошую репутацию и эффективно развивалась, все сотрудники этого подразделения должны иметь личный план, соблюдать корпоративные правила и выполнять требования компании к качеству реализации поставленных задач. Именно для этого нужен регламент работы отдела продаж.

Менеджеры, отвечающие за продажи, есть в каждой коммерческой организации. Именно с набора этого персонала нередко начинается полноценная работа фирмы (а в тех случаях, когда еще нет выделенного подразделения, его функции часто берет на себя директор или учредитель).

Люди, отвечающие за коммуникацию с клиентами, влияют на создание определенного имиджа компании.

Для чего создавать правила?

Регламент – это совокупность правил, которые стандартизируют и упорядочивают бизнес-процессы компании. Маленькие компании иногда достаточно успешно реализуют свой план по завоеванию рынка даже без стандартизации всех процедур.

В таких фирмах у руководства обычно есть система личного контроля каждого сотрудника. Однако крупная организация без регламента хорошо работать не может. Ведь сегодня клиенты не столько обращают внимание на продукцию, сколько на уровень комфортности при сотрудничестве с той или другой компанией. Хорошее обслуживание – один из неценовых способов повышения лояльности.

Регламент является результатом продуктивного анализа деятельности фирмы. В нем фиксируется наиболее эффективная схема работы и определяется оптимальная система мотивации. Каждая организация самостоятельно выбирает время для систематизации рабочей информации и составляет план внедрения проекта по стандартизации.

Однако в любом бизнесе можно выделить несколько причин, указывающих на необходимость разработки регламента. О создании свода правил для отдела продаж нужно задуматься, если:

  • сотрудники не знают о зонах своей ответственности;
  • коллектив отдела продаж систематически не выполняет свои прямые обязанности;
  • схема, использующаяся для привлечения и удержания клиентов, не эффективна;
  • постоянно возникают проблемы при коммуникации отдела с другими подразделениями;
  • поступают жалобы от клиентов относительно качества обслуживания или полноты и правильности консультаций;
  • нет согласованности действий и взаимопонимания между сотрудниками отдела продаж;
  • система мотивации не позволяет соответствующим образом влиять на рабочий процесс;
  • постоянно не выполняется план.

Если закрепленная в регламенте схема продаж эффективна, аудит отдела продаж периодически осуществляется, система мотивации стимулирует активность, то результативность работы существенно увеличивается.

Это связано с тем, что регламент (при правильном подходе к сопутствующим вопросам) позволяет решить многие прикладные задачи:

  1. определить права и полномочия каждого сотрудника отдела продаж;
  2. задать стандарты качественного выполнения работы;
  3. указать основные обязанности всех специалистов;
  4. обеспечить грамотное планирование рабочего дня;
  5. установить определенные требования к результатам работы и др.

Важные компоненты

Каждая организация сама определяет, какой регламент ей нужен. Поэтому свод правил для отдела продаж одной компании может существенно отличаться от аналогичного документа другой.

На его содержание и форму влияют специфика бизнеса, количество сотрудников в отделе, уровень автоматизации процессов и т. д. Однако можно выделить несколько универсальных элементов.

Полноценный регламент подразделения продаж любой компании сложно представить без:

  1. основных положений:
    • определение терминов и ключевых понятий (отдел продаж, совет директоров, планирование, система поощрения и др.);
    • обязанности фирмы (выплата зарплаты, создание соответствующих условий работы, моральная и материальная мотивация сотрудников, обеспечение информационной поддержки и др.);
    • зоны ответственности предприятия (выполнение обязательств, соблюдение условий трудового договора и т. д.);
  2. прямых обязанностей сотрудников:
    • подчинение руководителю;
    • планирование своей работы;
    • сохранение конфиденциальности;
    • выполнение плана продаж;
    • правильная организация рабочего процесса и др.;
  3. правил поведения специалистов отдела продаж:
    • предоставление достоверной информации;
    • соблюдение всех корпоративных стандартов и норм;
    • корректное поведение по отношению к клиентам;
    • лояльность к фирме и др.

Виды регламентов

Когда стоит вопрос о том, как организовать работу отдела продаж с максимальной результативностью, нужно выбрать оптимальный способ фиксации необходимых данных.

Стандартизировать бизнес-процессы можно в виде таких типов регламента:

1) текстовый (является самым простым в плане исполнения, не требует большого количества времени на разработку, однако не предполагает быстрого внесения изменений и не способствует формированию комплексного представления);

2) табличный (является более наглядным, помогает оперативно донести суть всех действий, но не дает возможности правильно отображать параллельные задачи или альтернативные варианты);

3) графический с блок-схемами (визуализирует и структурирует любые процессы, корректно отображает все действия, однако существенно увеличивает трудозатраты на разработку и может при неправильной реализации усложнить восприятие).

Наиболее эффективно осуществлять планирование и решать большинство задач позволяет комбинированный регламент. В этом случае схема сопровождается подробным описанием или таблицей.

О мотивации

Мотивация – это продуктивный способ регулирования работы любого подразделения. Для отдела продаж именно правильная мотивация часто является основным стимулом для активной, плодотворной и правильно осуществленной работы. Наличие регламента само по себе не гарантирует соблюдения всех требований.

Для грамотной стандартизации действий в отделе продаж организация должна обеспечить тесную связь регламента с системой мотивации. Реализовать такую задачу можно как путем поощрения выполняющих все требования, так и путем наказания игнорирующих установленные правила (или соблюдающих их частично).

Чтобы увеличить эффективность работы отдела продаж, целесообразно выделить в его работе ключевые параметры, непосредственно влияющие на систему мотивации. Наиболее универсальными параметрами для определения результативности отдела продаж являются:

  • правильное планирование своего дня;
  • логичная организация рабочего процесса;
  • количество привлеченных клиентов;
  • качество обслуживания;
  • процент выполнения плана продаж;
  • профессионализм консультаций;
  • создание долгосрочных отношений с клиентами;
  • оперативность выполнения текущих задач;
  • соблюдение корпоративных стандартов и правил;
  • соотношение приложенных усилий и результатов;
  • структура продуктового портфеля;
  • структура клиентского портфеля и др.

Преимущества правильного составления

Правильно составленный регламент для отдела продаж должна иметь каждая коммерческая организация, ориентированная на динамичное развитие.

Положительными результатами стандартизации и регламентации бизнес-процессов является возможность увеличить продуктивность работы и выполнить план продаж.

С помощью регламента можно:

  • спланировать работу подразделения;
  • проконтролировать выполнение задач;
  • усовершенствовать схемы и процедуры;
  • обеспечить эффективную коммуникацию;
  • увеличить объемы продаж;
  • улучшить качество обслуживания;
  • ускорить обучение новых сотрудников.

Регламент продажи товаров

Внутренний регламент организации отдела продаж

|

Продажа товаров. Документооборот

Введение регламента «Продажа товаров» предназначено для повышения эффективности работы Отдела продаж и оптимизации документооборота Отдела продаж.

2. Используемые документы

В настоящем Регламенте используются следующие формы документов:

  1. «Индивидуальный план продаж с отчётной частью»;
  2. «Заявка на продажу товара»;
  3. «Информация о Клиенте»;
  4. «Счёт на оплату»;
  5. «Накладная»;
  6. «Счёт-фактура».

3. Участники документооборота

В настоящем Регламенте упоминаются следующие участники:

  1. Начальник отдела продаж;
  2. Менеджер по продажам;
  3. Клиент;
  4. Менеджер по оформлению документов;
  5. Кладовщик.

4. Процесс продажи товара

Процесс продажи товара состоит из следующих этапов:

  • Этап переговоров с Клиентом и согласования условий сделки,
  • Этап подготовки документов для осуществления сделки и контроля оплаты счета,
  • Этап отгрузки товара и завершения сделки.

5. Этап переговоров с Клиентом и согласования условий сделки

Алгоритм этапа переговоров и согласования представлен на Схеме 1.

  • Начальник отдела продаж передаёт Менеджеру по продажам оригинал «Индивидуального плана продаж» с информацией о номенклатуре, объёме и цене Товара, который планируется для реализации Менеджером по продажам (см. Схема 1, поз. 1). «Индивидуальный план продаж» должен быть подписан Начальником отдела продаж. Копию «Индивидуального плана продаж» Начальник отдела продаж хранит у себя в специальной папке «Для индивидуальных планов продаж»,
  • Менеджер по продажам производит поиск Клиента для запланированных к продаже Товара (см. Схема 1, поз. 2),
  • Менеджер по продажам предлагает Клиенту Товар согласно полученному «Индивидуальному плану продаж» (см. Схема 1, поз. 3),
  • Клиент сообщает Менеджеру по продажам свои потребности в Товаре по номенклатуре, количеству, желаемой цене (см. Схема 1, поз. 4),
  • Менеджер по продажам проверяет наличие интересующего Клиента Товара (см. Схема 1, поз. 5),
  • Если такого Товара в наличии нет, то Менеджер по продажам интересуется у Клиента: нужен ли ему другой Товар на замену отсутствующего (см. Схема 1, поз. 6). Если Клиент не согласен на замену Товара, то переговоры завершаются отказом от сделки по данному Товару,
  • Если такой Товара в наличии есть, то Менеджер по продажам интересуется у Клиента: удовлетворяет ли его цена на Товар (см. Схема 1, поз. 7). Если цена на Товар удовлетворяет Клиента, то данный алгоритм переговоров с Клиентом и согласования условий сделки завершается и запускается следующий алгоритм подготовки документов для осуществления сделки и контроля оплаты счета,
  • Если предлагаемая цена на Товар Клиента не удовлетворяет, то Менеджер по продажам интересуется у Клиента: возможно ли предложить скидку к цене на Товар (см. Схема 1, поз. 8). Если Клиент не согласен на предложенную величину скидки к цене на Товар, то переговоры завершаются отказом от сделки по данному Товару,
  • Если скидка к цене на Товар интересует Клиента, то Менеджер по продажам формирует запрос к Начальнику Отдела продаж на возможную скидку к цене на данный Товар (см. Схема 1, поз. 9),
  • Начальник Отдела продаж определяет цену со скидкой на данный Товар для Клиента (см. Схема 1, поз. 10),
  • Менеджер по продажам формирует для Клиента предложение по данному Товару с учётом разрешённой скидки (см. Схема 1, поз. 11),
  • Клиент рассматривает предложение по данному Товару с учётом разрешённой скидки (см. Схема 1, поз. 12). После чего алгоритм возвращается на позицию 7 данного алгоритма.

6. Этап подготовки документов для осуществления сделки и контроля оплаты счета

Алгоритм этапа подготовки документов для осуществления сделки и контроля оплаты счета представлен на Схеме 2.

  • Менеджер по продажам проверяет: есть ли реквизиты Клиента для формирования документов по сделке продажи Товара (см. Схема 2, поз. 1),
  • Если реквизитов Клиента для формирования документов по сделке продажи Товара у Менеджера по продажам нет, то он запрашивает необходимые для оформления документов реквизиты у Клиента (см. Схема 2, поз. 2) по форме документа «Информация о Клиенте»,
  • Клиент заполняет графы документа «Информация о Клиенте» (см. Схема 2, поз. 3),
  • При наличии реквизитов Клиента, а также после получения от Клиента заполненного документа «Информация о Клиенте», Менеджер по продажам заполняет Заявку на продажу Товара (см. Схема 2, поз. 4). по форме документа «Заявку на продажу Товара»,
  • Менеджера по продажам передаёт заполненную Заявку на продажу Товара Начальнику Отдела продаж для проверки (см. Схема 2, поз. 5),
  • Начальник Отдела продаж проверяет Заявку на продажу Товара на корректность цены, формы, условий и срока оплаты (см. Схема 2, поз. 6). Если Заявка не корректна, то Начальник Отдела продаж возвращает её Менеджеру по продажам для формирования нового предложения (см. Схема 2, поз. 3),
  • Если Заявка корректна, то Начальник Отдела продаж визирует её и возвращает Менеджеру по продажам для дальнейшей работы (см. Схема 2, поз. 7),
  • Начальник Отдела продаж архивирует копию Заявки на продажу Товара для дальнейшего её учёта (см. Схема 2, поз. 8),
  • Менеджер по продажам учитывает данные по реализации товара (см. Схема 2, поз. 9) в отчётной части документа «Индивидуальный план продаж» и передаёт Заявку на продажу Товара Менеджеру по оформлению документов,
  • Менеджер по оформлению документов формирует Счёт на оплату для передачи Клиенту (см. Схема 2, поз. 10),
  • Менеджер по оформлению документов передаёт Счёт на оплату Клиенту по всем имеющимся каналам связи (см. Схема 2, поз. 11),
  • Менеджер по продажам проверяет: получил ли Клиент Счёт на оплату (см. Схема 2, поз. 12). Если Клиент Счёт на оплату не получил, то он даёт указание Менеджеру по оформлению документов на повторную отправку Клиенту Счёта на оплату (см. Схема 2, поз. 11),
  • Если Клиент Счёт на оплату получил, то Менеджер по продажам проверяет: оплату Клиентом Счёт (см. Схема 2, поз. 13),
  • Если Клиент Счёт не оплатил (см. Схема 2, поз. 14), то он продолжает в течении заданного срока ежедневно проверять оплату счёта (см. Схема 2, поз. 13),
  • Если Клиент Счёт оплатил, то Менеджер по продажам даёт указание Менеджеру по оформлению документов на оформление документов «Счёт-фактура» и «Накладная» на Товар (см. Схема 2, поз. 15). На этом данный алгоритм подготовки документов для осуществления сделки и контроля оплаты счета завершается и запускается следующий алгоритм отгрузки товара и завершения сделки.

7. Этап отгрузки товара и завершения сделки

Алгоритм этапа отгрузки товара и завершения сделки представлен на Схеме 3.

  • Менеджер по продажам передаёт соответствующие экземпляры Накладной и Счёта-фактуры Клиенту и Кладовщику (см. Схема 3, поз. 1),
  • Клиент предъявляет свой экземпляр Накладной Кладовщику для отгрузки Товара (см. Схема 3, поз. 2),
  • Кладовщик проверяет: корректна ли полученная от Клиента Накладная, сравнивая её с полученной от Менеджера по продажам (см. Схема 3, поз. 3). Если Накладная некорректна, то Кладовщик возвращает Накладную Клиенту для обращения к менеджеру по продажам и формирования корректной Накладной (см. Схема 2, поз. 15),
  • Если накладная корректна, то Кладовщик формирует партию Товара для отгрузки Клиенту согласно Накладной (см. Схема 3, поз. 4),
  • Клиент проверяет Товар согласно Накладной, подписывает все экземпляры отгрузочных документов (Накладной и Счёта-факторы) и возвращает документы Кладовщику (см. Схема 3, поз. 5),
  • Кладовщик оформляет отгрузочные документы (Накладную и Счёт-фактору) для выпуска Товара и возвращает соответствующие экземпляры документов Клиенту (см. Схема 3, поз. 6),
  • Клиент получает и вывозит Товар со склада (см. Схема 3, поз. 7). На этом данный алгоритм отгрузки товара и завершения сделки завершается и завершается процесс продажи товара.

Представленный регламент Порядок продажи товара. Документооборот можно взять за основу дл Вашего бизнеса.

По Вашему заданию можно разработать регламент, опирающейся на Вашу организационную и функциональную структуру продаж.

Нажмите эту ссылку для формирования запроса на регламент.

О законе и правах
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: